项目收益（yì）

          在顾（gù）问和公司（sī）全体人（rén）员努（nǔ）力（lì）下，短短几个月，地平线发（fā）生了根本（běn）性的变（biàn）化。首先，在顾问的带（dài）领下，制（zhì）定公司未来5年战略，同时解（jiě）码输出公司、各（gè）产品线和技（jì）术体系年度规（guī）划，并形成战（zhàn）略闭环执行的机制。其次（cì），重整公司组织架构（gòu），对（duì）一级部门进行精简，同时完善缺（quē）失的重要职能。成立产品线（xiàn），在（zài）公司（sī）及产品线两层打造面向客户对商业（yè）成（chéng）功负责的（de）端到端责任主体。成立公（gōng）司级EMT、ITMT和各产品线IPMT，分别负（fù）责公（gōng）司经营决策、技术领域投资决策和产品（pǐn）领域投资决策。成立各级AT（Administrator team）和ST（Staff team）团队，分别负（fù）责人员管理（lǐ）和事务管（guǎn）理决（jué）策。公司治理结构（gòu）更加完善，管理更加有（yǒu）序，决策（cè）更加高（gāo）效（xiào）和（hé）准确，改变了“要（yào）决策，找高层”的普遍现象。然后，制定了战（zhàn）略规划、技（jì）术规（guī）划、产品研发、销售（shòu）等相关（guān）业务主流程及需求（qiú）管理、项目管理、质量保证等支撑（chēng）流程。

          规划能（néng）力明显提高：专（zhuān）门部门分（fèn）别负责公司战略规划、产（chǎn）品规划和技术规（guī）划，通过流程（chéng）实（shí）现规划的上下拉通和（hé）左右对齐，建立从战略（luè）至产（chǎn）品路标、产（chǎn）品项目的完善规划体系（xì），保证做（zuò）正确的事（shì）。

          产品开发周期缩短、成功率大幅（fú）提升：构（gòu）建端（duān）到端结构化产品和（hé）技术开发流程，成立跨部门的重量级PDT/TDT团队，明确团（tuán）队各核心代表的（de）职责，消除（chú）部门（mén）墙，实现正（zhèng）确的做事（shì）情（qíng）。通过平台和（hé）CBB异（yì）步开发，在保证质（zhì）量的前提下，产品上市周期大幅缩短。

          销（xiāo）售（shòu）和服务效率全面改善：梳理从市场、线索、销售、研（yán）发、项目、交付、现金至服务的全过程，建立以面向（xiàng）客户为核心的项目团（tuán）队，端到端（duān）负责项目（mù）运作和（hé）交付，优化销售项（xiàng）目评审、决（jué）策和（hé）授权机制，规范销（xiāo）售流程中的关键（jiàn）控制点（diǎn），缩短交付周期和提（tí）高（gāo）客户满（mǎn）意度，并和IT系（xì）统（tǒng）有（yǒu）效结合。