【前言】
古人（rén）说：“治大国如（rú）烹（pēng）小鲜”，不可轻（qīng）动（dòng）。但华为的（de）成功，与华为多年以来持续（xù）不断地进行（háng）管理变革密不可分，从（cóng）下面这（zhè）张图就可以（yǐ）看（kàn）出（chū），华为各个领域的变革是如何伴随着（zhe）销售规模的成长的。
也正因为华为的成功，使华为的管理（lǐ）体系成为众（zhòng）多中国企（qǐ）业的学习（xí）榜样。在这些学习者中（zhōng），有很多企业取得了（le）巨大（dà）的（de）进（jìn）步，然而也有（yǒu）很多企业在这个（gè）过程（chéng）中付出了巨大的代价，步（bù）步（bù）坎（kǎn）坷，效果难以令人（rén）满（mǎn）意，甚至（zhì）带（dài）来了诸多不良（liáng）后果以及巨大的损失。
其损（sǔn）失绝不仅仅在于咨询费用，也不仅仅在于变（biàn）革过程中耗费的（de）人力物（wù）力，变革过（guò）程中（zhōng）对（duì）日常业（yè）务的（de）影响，更在于变革（gé）的失（shī）败，会大大挫伤企业对（duì）变（biàn）革的信心，使企业失去通过（guò）管理变革追求卓（zhuó）越的机会。
因此像IPD这样的管理体系变革，不变则已，变则必胜。要先胜而后战，做好充（chōng）分的（de）准（zhǔn）备。
华（huá）为在多年多次的管理变革中，总（zǒng）结出管理变革的“七个反对”，非常值得（dé）大家（jiā）借鉴。本（běn）文通过对“七个反（fǎn）对（duì）”的理解，期望能对进行IPD变（biàn）革的（de）企业有所（suǒ）帮助。
华为的管理变革的“七个反对”
壹——变革者（zhě）要（yào）想清楚自己为什么要变革
在我们这么多年来做咨询的过程中，看到很（hěn）多企业抱着学（xué）习华（huá）为的初心，引入IPD变（biàn）革。而在学习华为的过程中，缺乏对IPD的深刻理解，刻意（yì）模仿华为（wéi）的IPD，形（xíng）似而神不似（sì），变革过程中（zhōng）遭遇严（yán）重的水土不服（fú），常常陷入“IPD适合我们吗”这（zhè）样的困惑。
而成功的（de）变革者无不先想清楚自（zì）己业务运营过程中的痛点是什么，IPD的（de）管理思想和主要工具方法是（shì）什么，IPD能（néng）解决我们什（shí）么问题，能给业（yè）务带来什么样的促进（jìn），这样（yàng）才能在（zài）变革的过程中知道如（rú）何灵活设计IPD，使其适合自己的业务特点（diǎn）、企业特点、甚至人（rén）员（yuán）特（tè）点。
管理体系一定是（shì）为业务运营（yíng）服务的（de），任（rèn）何偏离（lí）这（zhè）一（yī）基（jī）本点的变革，都注定是做无用功而走向失败。世界（jiè）上不存在绝对完美（měi）的管理体系，只存在能解决问题，帮助（zhù）业务成功的管理体系。我们（men）看一下“七个反对”中的前三点，无（wú）一不在揭示（shì）这一点。
第一点：反对完美主义
“完美”可能意味（wèi）着要求极度（dù）精确从（cóng）而不可能在现实中执（zhí）行（háng），而刻意地精益求精可（kě）能意味着极其精细繁琐，从而对资源有着（zhe）极（jí）高的要求，可能导致效（xiào）率（lǜ）大大（dà）地降低，而所（suǒ）谓的“创新（xīn）”有可能会变成自（zì）我“创（chuàng）伤”。
第二点：反对繁琐哲学
不是（shì）每一个变（biàn）革者（zhě）都知道，华（huá）为（wéi）产（chǎn）品的（de）毛（máo）利率有多高，华为的（de）产（chǎn）品开发团队规模有多大（dà），华为（wéi）精细复杂的流程和极其细分（fèn）的岗位（wèi）分工（gōng）需要（yào）多么（me）大的管理（lǐ）成本。而这（zhè）些（xiē），并不是每一个（gè）行业（yè）、每一个企业都适合的。
第三点（diǎn）：反对盲目创新
另外，创新（xīn）一定是（shì）有成本的，是（shì）有损（sǔn）伤的。即使持续不断变（biàn）革的（de）华为，也反复在（zài）强调“小改进,大（dà）奖励（lì）,大建议（yì）,只鼓（gǔ）励”，强调 “鲜花插在牛粪上”的创新，从不离（lí）开传统去盲（máng）目创（chuàng）新，而（ér）是基（jī）于原（yuán）有的存（cún）在去（qù）开放，去（qù）创新（xīn）。创（chuàng）新者必（bì）须明白，创新（xīn）的两面性。
所以在所（suǒ）有的流程建（jiàn）设（shè）过程中，一定要以支撑“业务运营（yíng）”为中（zhōng）心，就像（xiàng）业务运营一定（dìng）要（yào）以为客（kè）户创造（zào）价值（zhí）为中心一（yī）样。每（měi）一个（gè）流程创新、每一个流程优化，都是为了业务（wù）更（gèng）高效率、高质量地执行，为了业务目（mù）标的达成而服务。坚持（chí）这（zhè）一（yī）点，就（jiù）能有效地避（bì）免“完美（měi）主义”“繁琐哲学”盲目创新。
贰——流程（chéng）建设要为业务端到端成功而服务
在华为（wéi）的（de）IPD等流程体系建设过程中，经常会提到端到端（duān）（E2E End to End）这个词。以IPD为（wéi）例（lì），端到端 就（jiù）是从“客户对产品的需求”到“开发（fā）出（chū）满足客（kè）户需（xū）求（qiú）的（de）产品”。企业为客户创造价值的内部价值链是很长（zhǎng）的，企业（yè）越（yuè）大，分工（gōng）越细，部门越多，每（měi）一个人，每一个部门，都有自己的（de）位置、自己的诉求（qiú）。
但（dàn）我们需要明确变革的（de）主体是企业，而（ér）非个人、非个别部门，否则容易（yì）陷入局部，容易将流程变得（dé）狭（xiá）隘（ài）。我们从“七个反（fǎn）对”4、5两（liǎng）条来看一下。
两个反对（duì）中都有一个共同的核（hé）心要点“全局”。什么是全局（jú）观呢？全局观应该如（rú）何（hé）定义？我（wǒ）们先来看一（yī）个案（àn）例
我们曾给一（yī）家（jiā）企（qǐ）业做咨（zī）询（xún）辅导，我们专家（jiā）在与这家企业高层交流（liú）时（shí）了（le）解到：
这家企业有一段时间的产品质量比（bǐ）较（jiào）差（chà），所以请来一（yī）位（wèi）非常有经验（yàn）的质量总监。这位（wèi）总监上任以后，大刀阔斧进行了改革（gé）。首先（xiān）申请了新产品上市前的“认证权（quán）”，所（suǒ）有产品开发完（wán）上市前，都（dōu）要由（yóu）他签字认证，确认其质量达（dá）标（biāo），才能量产（chǎn）上市。而这位总监水平也（yě）确实很高，经（jīng）过他把关后，产品质量有了明显的（de）改（gǎi）观。
然而在质（zhì）量改善的同时，却（què）又出（chū）现（xiàn）了新的问题。由于该总监质（zhì）量认证，是在各产品线产品开发结束后才（cái）开（kāi）始，认（rèn）证过（guò）程需要比较长的时间，而（ér）且（qiě）总监虽然能（néng）力强，但是分身乏术，经常有多个新产品积压等候（hòu）其进（jìn）行质量认证。有的（de）新产品甚至要等候数月之久，才能通过认证。更不用说过程（chéng）中发现问题，再进（jìn）行修（xiū）改，反复迭代（dài）所花（huā）费的（de）时间。
在质量问题得到一定程度解决（jué）的同时，严重地影响了（le）产品上市的周期，对产品线的（de）运营（yíng）带来极（jí）大的不利（lì）影响。
从这个案例中我们可以（yǐ）看到，流程建设（shè）要有全局观，以端到端全（quán）局效益提升为目标有多（duō）么重要，狭隘地局部优化，有可能带（dài）来全局更（gèng）大的损失（shī）。
第四（sì）点：反（fǎn）对没有全局效益提（tí）升的局部优化
很（hěn）多的企业，流程是以职能部门为单（dān）位进行（háng）建（jiàn）设（shè）的，是为了（le）满足自身业务运作需要而设计的。我们不能（néng）简单地责备其（qí）不具有（yǒu）全（quán）局思（sī）维，而（ér）这（zhè）种结果（guǒ）正是由于缺乏站在企业整体（tǐ）角度、端到端系统地考虑整个价值创造（zào）过（guò）程（chéng），从而使各个职能部（bù）门缺乏整体（tǐ）引导，狭隘地从单个部门地角（jiǎo）度（dù）去设计分割的（de）流（liú）程。
第五点：反对（duì）没有全局观的干部主导（dǎo）变革
我们常说，IPD变革是（shì）一把手工程（chéng），从（cóng）这个角（jiǎo）度来看，就是需要变革的（de）主导者（zhě），必（bì）须有一（yī）把手的全（quán）局思维（wéi）。
叁——小心谨慎、先胜（shèng）后战、稳（wěn）步（bù）推进
有的企（qǐ）业，在（zài）推进IPD变（biàn）革时（shí），花巨（jù）资请（qǐng）来了熟悉IPD的咨询顾（gù）问，再高薪请（qǐng）来曾经服务过华（huá）为的专家来主（zhǔ）持变革。自以为如此（cǐ）IPD成功就“稳”了。结果却发现（xiàn）专家也有（yǒu）水土（tǔ）不服的（de）时候，流程看起来“高大上”，但试点推行时却怨声载道，阻力重重。除了前面说的问（wèn）题（tí），我们来看一（yī）下（xià）剩下的两（liǎng）个“反对”：
没有本企业有（yǒu）业务实践经验的人参与变革，变革就可（kě）能（néng）会变成一（yī）场（chǎng）模拟的“游戏”，而游戏世界与现实世界（jiè）总是有那么（me）多的不同。
而有些流程，在（zài）大（dà）范围（wéi）推行前必须经过有效（xiào）的充分论证，比如产品（pǐn）开发流程，需要在（zài）很大的范（fàn）围内、很（hěn）多的员（yuán）工中进行推行（háng），否则可能（néng）产生（shēng）灾难性的后果。
为了保（bǎo）证流程的质量，保证流程的可执行性，保证流程与企业实际情况相匹配（pèi），不仅需要（yào）有经验的人（rén）参与变革，需要（yào）反（fǎn）复（fù）地认真（zhēn）评审，还需要用真实案例进行沙盘演练，甚至还需要以典型性（xìng）的真（zhēn）实项目进行试点，以确保流程的质量。
这七个反对，不能（néng）割裂来看，要从（cóng）系统的角度（dù）全面理（lǐ）解（jiě），从（cóng）而能理解华（huá）为变革成（chéng）功的（de）核心思想，在自己企业变革的时候（hòu），避免走入（rù）误区。
最后——企业变革到底应该（gāi）怎么做
变革不易（yì），曾有人说，变革是“九死一生”，但是采用科学的变革方法，能使变革的成功率大（dà）大提升。本文对华为管理变革的“七个反对”的分（fèn）析，是实施变革的企（qǐ）业在变革（gé）过程中常见陷阱。
