乐动官方网页版和中天华（huá）夏自2011年（nián）创立并进入IPD咨询行（háng）业以来（lái），十年（nián）间，我们以（yǐ）咨询顾问的身份目睹了各行各（gè）业（yè）日（rì）新月异（yì）的发展变化，有兴盛有衰落有崛起（qǐ）也有复兴；我们也见证了大众（zhòng）对于企（qǐ）业管理（lǐ）咨询这一行业从陌（mò）生到逐步（bù）理（lǐ）解（jiě）的过程。时（shí）间改变了企业（yè）对管（guǎn）理咨询的（de）认识（shí），也（yě）有力地印证了管理有艺术性（xìng）的同时，也有相当的科学性。
同时，十余（yú）年的IPD咨询经历，也让（ràng）我们经历过（guò）客（kè）户因IPD变革快速（sù）成长时的（de）欣喜，也有客户IPD执行结果不理想时的沮丧。我们从最初轻松地答疑解惑、指（zhǐ）点（diǎn）江山（shān），到面对客（kè）户小心谨（jǐn）慎，殚精竭虑。一个个客户、一个个（gè）咨（zī）询项（xiàng）目（mù），伴随着中（zhōng）天华夏的成（chéng）长，也在不断地锤（chuí）炼着乐动官方网页版和中天华夏顾问（wèn）团队对IPD咨（zī）询（xún）的认知。仅以此文记录下来我们对IPD咨询的思（sī）考，以帮助客户和（hé）顾问对IPD咨询（xún）有更深刻的理（lǐ）解，让（ràng）咨询能真正帮助（zhù）企业（yè）持续发（fā）展。
咨询有什么（me）价值？
管理（lǐ）咨询（xún）并不是一个历（lì）史悠久的行（háng）业（yè），但（dàn）在中美竞争（zhēng）白热化（huà）和很多行（háng）业国（guó）内市（shì）场（chǎng）趋于饱（bǎo）和（hé）的情况下，越来（lái）越多的中国企业开始认可（kě）咨（zī）询（xún）的价值，并愿（yuàn）意引入外部咨询公司（sī）帮（bāng）助（zhù）企业（yè）提高管理能力，助力企业中长期（qī）持续（xù）发（fā）展（zhǎn）。一（yī）般（bān）来说，咨（zī）询的价（jià）值体现在三个方面：
1) 获取系统的专业知识和成（chéng）功经验
一个专业的管理咨询公（gōng）司，一定会有（yǒu）相对成（chéng）熟、严谨系统（tǒng）的管（guǎn）理（lǐ）方法论（lùn），而且对一定领域的企业管（guǎn）理实（shí）践有丰富的成（chéng）功（gōng）经验。这些知识（shí）和经验，对于（yú）企业管理体系变（biàn）革有重要的意义（yì）。
通（tōng）过（guò）引入咨询公（gōng）司，可（kě）以（yǐ）快（kuài）速地引入业界先进的（de）管理方法论和管（guǎn）理工具，提高管理水（shuǐ）平。“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”，咨询顾（gù）问在管理变革上的成功经（jīng）验，可以（yǐ）帮助企业有（yǒu）效地避开很多变革的（de）误区，少（shǎo）走（zǒu）弯路。
2) 通过专业分工，降低管理成本
有一些管理工作，企（qǐ）业内部（bù）的人可以（yǐ）通过学习来掌（zhǎng）握（wò）相（xiàng）关的方法工具，或是直接聘请（qǐng）优秀的管（guǎn）理人（rén）员，但这可能需（xū）要投入更多的人力、资（zī）金和时间，尤（yóu）其（qí）是机（jī）会成本损失可能非常大。
咨询公司作为社会专业（yè）分工所诞生（shēng）的角色，可以按需使用，补充企业管理人员的能力和（hé）资（zī）源缺口（kǒu），在企业管理能力提升的同时，企业高层管理（lǐ）者可以把更多时（shí）间和精力放在业务运营上。
3) 拥有第三方视角和客观、公正（zhèng）的角色定位
有时，外来的和尚好念经（jīng），因为（wéi）“不识庐山真面（miàn）目，只缘身在此山中”。管理变革通常不（bú）仅（jǐn）仅是工具方法的（de）改（gǎi）变，同时也（yě）会涉及组织（zhī）架构（gòu）的调整，以及责、权、利的（de）重新分配。在涉及这些敏感问题（tí）时（shí），顾问客观公正的角色更容（róng）易被企业内部（bù）各方所接受。借助（zhù）“外脑”、“外（wài）力”的重（chóng）要性也让越来越多（duō）的企（qǐ）业（yè）开始意识到内部人员进（jìn）行管理（lǐ）变革的局限，比如：
思（sī）维惯（guàn）性，习惯成自（zì）然，思维定势会影响（xiǎng）从新颖客观的角度来评估企业的管理现状（zhuàng）。
感情因素，人是感情（qíng）动物，人的（de）关（guān）系会影响变革推动者（zhě）客观公正的视角（jiǎo），或者因为担心（xīn）影响人际关（guān）系（xì）而不（bú）敢、不愿客观地指（zhǐ）出问题，并（bìng）设计合理的（de）管理体系。
利（lì）益因素，屁股（gǔ）决定脑（nǎo）袋。企（qǐ）业内部人员都是有部门（mén）和岗位的，革别人的命已经是很难的事，革自己的命更（gèng）是难上加难，即便老板亲自推动变革也是如此。另外（wài）即使变革者本（běn）身是公正的，别人（rén）也会戴上有色眼镜来看（kàn）待变革，从而影响对（duì）变革的认同。
咨询顾问作为（wéi）第（dì）三方外（wài）部人员，先不谈（tán）专业能力，其（qí）公正中立（lì）的角（jiǎo）色（sè）定位天然没有（yǒu）这些局限，不（bú）用担心老板不喜欢，不必（bì）顾虑同（tóng）事（shì）猜（cāi）忌，可以单纯地仅从是否符合企业利益（yì）最大化的角度来考虑问题。而且其（qí）相对中立的（de）角色定位，可以科学合理（lǐ）地平（píng）衡各（gè）方诉求，是企业沟通的桥梁（liáng）与（yǔ）纽带，以（yǐ）此（cǐ）推动企业内部（bù）变革，也（yě）更容易（yì）被企业内部（bù）人员接受。
咨询顾问应该如何定位（wèi）？
咨询（xún）顾（gù）问与企业有（yǒu）很（hěn）多种合（hé）作方式，角（jiǎo）色定位是否准确对于实（shí）现顾（gù）问（wèn）的作用最大化有重要的影响（xiǎng）。从无用（yòng）论（lùn）到神话论，从“砖”家到专（zhuān）家，在（zài）咨询行（háng）业中如何让咨询客（kè）户对咨询（xún）的角（jiǎo）色、作用有一个准确、到位的认识，不（bú）仅是当务之（zhī）急（jí），也是重（chóng）中（zhōng）之（zhī）重（chóng）。我（wǒ）们也在十几年的咨询经历中，亲历了这些身份的变化（huà）。
1) 助手
管理者将咨询顾问视（shì）为“另外一双手”。管理者会认为（wéi），我已经找出了（le）问题所在并且有明确的方案，但我没有足够时间，也不愿意处理变革的繁琐过程，希（xī）望顾问能够按管理者的意（yì）图实施变（biàn）革工作。
而咨询顾问可凭借其对咨（zī）询（xún）工具的（de）掌握，根据企业管（guǎn）理（lǐ）者（zhě）对任务的（de）要求与思路，去完成特定（dìng）任（rèn）务。这种身份（fèn）让顾（gù）问在咨（zī）询活动中相对处于辅（fǔ）助定位，一般不能对企业全部经营（yíng）管（guǎn）理（lǐ）结果负责（zé），而只对（duì）项目提（tí）供的服务成果是否满（mǎn）足客户要求（qiú）负（fù）责。
2) 医生/老师
医生的（de）作用（yòng）是通（tōng）过专业的诊断，发现（xiàn）企业管理上存在的问题，并分析其根本原因，在此基（jī）础上（shàng）制定咨询（xún）实施方案，解决问（wèn）题（tí），提升管理水平。借助老师的教学方式，将管（guǎn）理知识从顾问转移到企业内部（bù）人（rén）员，从而提（tí）升其管理（lǐ）能力。
企业给顾问这样定位（wèi），是因为顾问作为专业人士（shì），是有能力更准确地发现（xiàn）问题、分析问题，并提供更有效的解（jiě）决方案，从（cóng）而指导企业进行变革。企业普遍会（huì）认为咨询顾问有能（néng）力做出精确评估，由顾（gù）问（wèn）主导整个咨询过（guò）程，企业被动提供支持就可以，并期望顾（gù）问为（wéi）变革的过程和结果（guǒ）全面负责。
如（rú）果企业要解决的问题纯粹是（shì）技（jì）术性的，咨询顾问或（huò）许能够运用专（zhuān）业知识将问题分离出来，并找出解决方案。但IPD咨（zī）询所要解（jiě）决（jué）的问题往往并没有这么简单，简单地（dì）依靠顾问提出方案并执行，有时会出现（xiàn）生搬硬套、不符合企业实际的现象（xiàng）。不少IPD咨询项目效（xiào）果不理想，主要原因（yīn）就是盲（máng）目模（mó）仿华为导致（zhì）的。
3) 合作者
基于管理变革的专业性和复杂性（xìng），顾问或（huò）企业管理者（zhě）都无法单独地实（shí）施变革。因此需要将顾问（wèn）的专（zhuān）业（yè）知识与管理（lǐ）者对自（zì）己（jǐ）组织（zhī）的（de）了解结（jié）合起来，才能有效地解决管理问题。解决（jué）问题成为管理者和顾问双方共（gòng）同的责任，双方需要成为密切的合（hé）作（zuò）者。
在咨询顾问扮（bàn）演（yǎn）合作者（zhě）的情（qíng）况（kuàng）下，顾问并（bìng）不是代替管理（lǐ）者解决问（wèn）题，而（ér）是运用（yòng）自己的（de）专业技能帮助管理者解决问（wèn）题，这（zhè）两者之间（jiān）差别极大。合作者（zhě）角色所包含的一个关键假设就是，管理者（zhě）必须积极地参与信（xìn）息收集和分（fèn）析过程（chéng），参与（yǔ）确定目标与行动方案的规划，最终要与咨询顾问共同承担责任。
管理（lǐ）本身既有其科学（xué）性，也（yě）有其“艺术性”。科学性在于有（yǒu）方法（fǎ）论，有客观规（guī）律（lǜ）可（kě）以遵行（háng）。“艺术性”在于（yú），管（guǎn）理要依赖于人（rén）的思想（xiǎng）、人格魅力、灵感与（yǔ）创新，强调其实践性（xìng）和灵活性。
对于局部的技术性（xìng）的管理改进，比如工具方法（fǎ）的引入，咨询顾问作为“企（qǐ）业医生”的运作模式或许可行（háng），但是对于IPD这样系统（tǒng）性的管理变（biàn）革，会（huì）涉及管理理念（niàn）、组（zǔ）织架（jià）构、运营模式的变化，仅仅依靠顾问的力量是不足以保障变（biàn）革（gé）的成功的。正如（rú）一个（gè）比喻，“咨询好（hǎo）比顾问与客户在跳（tiào）一曲（qǔ）双人舞：跳得好，曲终（zhōng）人散却余情未了（le）；跳得不好，恨不得中途就甩手而去且余恨绕梁”。所（suǒ）以说，咨询的成功是双方的（de）成功，失败是双方的失败。
在IPD变革中（zhōng），企业与咨询顾问如何（hé）配合？
《孙子兵法》说，“兵（bīng）者，国之大事，死生之地，存亡之（zhī）道，不可不（bú）察也”。每当（dāng）企业提出（chū）期望引入IPD时，都让人（rén）不禁会想（xiǎng）起这（zhè）句话。系统地（dì）实施IPD，会给企业带来巨大的变化，用治疗来比喻，这绝不（bú）是简单地做个（gè）理疗、吃个药那么简单，而和做个大手术更为接近。
正如前面所言，如果（guǒ）企业管理者抱着“都已经花钱请咨询（xún）公司了，顾问就（jiù）要全面对结果负责”的想法，是比较危险（xiǎn）的（de）。这么说并不是因（yīn）为我们（men）是顾问，为了保障顾问的利（lì）益，而是（shì）因为IPD咨询项目的特（tè）点，决定了为（wéi）了保障项目的成功（gōng），双方就必须密切（qiē）合作，共同（tóng）实施（shī）变革。
比起咨询（xún）的（de）费（fèi）用（yòng）、咨询（xún）过程中的人员投（tóu）入等，变革对企业会产生巨大的影响，能否带来期待的变化（huà），避免变革过程中（zhōng）的负面（miàn）影响（xiǎng），是企业的大事。对于这（zhè）样的大事，必须全（quán）力以赴，做好充分的准备，先胜而后战，务求必胜（shèng）。能否（fǒu）与咨（zī）询顾问密切配合，是（shì）成功（gōng）的（de）关键。
IPD咨（zī）询项目不（bú）是买一台机器（qì），由供应方就能保（bǎo）证机器的功能、性能（néng）达到要求。管理活（huó）动是复杂的知识（shí）活动，不是（shì）简单地（dì）按照要（yào）求去执（zhí）行就（jiù）一定能得（dé）到满意的结果。过程固然（rán）重要，执行（háng）者在活动（dòng）过程（chéng）的主（zhǔ）观能动性、对成功的渴望、创作过程的灵感以及自身的能（néng）力同（tóng）样会（huì）起到（dào）不可忽视的作用。
因此（cǐ）咨询顾（gù）问与管理者需要在工作中互相依赖，共同制（zhì）定实施方案并共（gòng）同为结（jié）果（guǒ）承担责（zé）任。成功的IPD项目，其变革过程中双方的配合方（fāng）式非常重要（yào）。
1) 首先，企业需要对（duì）IPD的管理理念深入理解并认（rèn）同。如果（guǒ）仅仅因为华为（wéi）的（de）IPD实践是成功的，所以我们也要学习华为引入IPD。那（nà）么在IPD的变革过程（chéng）中，遇到困难时，就难免会怀疑、会动摇。
2) 双方（fāng）就企业存（cún）在的问题和项（xiàng）目目标、范围达成共识。顾问虽然（rán）专业，但调研（yán）诊断时间有限，企业（yè）很多时候（hòu）提供的（de）资（zī）料也不齐全（quán），双方需要对顾问（wèn）发现（xiàn）的问（wèn）题进行（háng）深入研讨（tǎo）并（bìng）确（què）认。
3) 双方共同参与IPD体系设计（jì），在理（lǐ）解顾问导（dǎo）入的方法论的基础上，深入理解（jiě）顾（gù）问做（zuò）出的IPD变革方案，并参与到（dào）方案的制订过程中。理（lǐ）解（jiě）方案所应用管理方法的作（zuò）用原理，并检（jiǎn）查方案在企业（yè）的适（shì）用性和可行性，与顾（gù）问共同决策，达（dá）成共识。
4) 设计方案的过程中双方从不同（tóng）角（jiǎo）度有不同的意（yì）见是正常的事（shì）情，不同（tóng）的想法是创新方案（àn）产生的源泉，是良性的冲突。基于企业整体利（lì）益最大化，是处理争议（yì）时共同的、也是唯一准则。
5) 进行充（chōng）分的沟通。沟（gōu）通（tōng）是（shì）双向（xiàng）的，对相关问题，咨询顾问和企业管理者会带（dài）头讨论，以（yǐ）解决问（wèn）题的方式进行信息交流。
6) 通过讨论（lùn）和协（xié）商（shāng）明确实施责任（rèn）。分配任务（wù）的原则是在各（gè）方承担责（zé）任保持均等的情（qíng）况（kuàng）下，确保最大限度地利（lì）用现有（yǒu）资源。
7) 目标在于解决问题，重在治本。也（yě）就是（shì）说，咨询顾问要建立一种互助性关系、提高管（guǎn）理者开（kāi）发和实施行动计（jì）划从而使系统（tǒng）更加有效运转。
优秀顾问的（de）职业操守
治大国如烹小鲜，企（qǐ）业的管理体系（xì）是不能轻（qīng）易实施剧（jù）烈（liè）变革的。每一次变革的失败，都会在企业管理上留下一道伤（shāng）痕（hén），会影响企业（yè）未来持续（xù）实施（shī）变革、不（bú）断改进的（de）信心。咨询顾（gù）问的专业性，会使（shǐ）很（hěn）多企业管理者非常信任并依赖咨询顾问的变革方（fāng）案和方案实施。但权力越大，责任越大。因此（cǐ）IPD咨询项目对（duì）于顾问提出了更高的要求。
我们的（de）很多客户很多都是处于成（chéng）长期的企（qǐ）业，在取得成绩的同（tóng）时，企业的逐（zhú）步发（fā）展壮（zhuàng）大带来了一系列（liè）管理上的困扰和疑惑，于是便寻（xún）求咨询顾问帮助。对于咨询公（gōng）司（sī）来说，咨询项目既是一桩生意，又（yòu）不仅仅是生意。在这一点上与医生十（shí）分相似。如果没有管理咨询顾问（wèn）的职业操（cāo）守，没有对企业成功的敬畏感、使命感，仅仅满足于讲理念、教方法（fǎ）、建流程（chéng）、完成验收、收取咨询费（fèi）用，是不足以支（zhī）撑变革项目成功的。
乐动官方网页版和中天（tiān）华夏将（jiāng）秉持华为（wéi）“以客户为中心”的经营（yíng）理念（niàn），永不陷入这种“商业误区”，希望能够一直保持在（zài） “咨询正（zhèng）道”之上（shàng）！
作（zuò）为一名职业的咨询顾问，我们应该把（bǎ）咨询客户的（de）利益时刻放在最高的（de）位置上（shàng），把职（zhí）业操守当（dāng）作神明（míng）去敬畏！
做一个卓（zhuó）越管理的践行（háng）者，要耐得住寂（jì）寞，守住自己的“道”，不断修炼和提升自己（jǐ），不断期（qī）许（xǔ）光明与伟大（dà）！
