IPD管理（lǐ）变革是一个系统工程，要求（qiú）企业（yè）从组织架构、业务流程、绩效考（kǎo）核、项目管理等多个层面进行（háng）调整。

       变（biàn）革从来都（dōu）不是（shì）一件容易的（de）事，高层领导的支持（chí）和参（cān）与是（shì）变革成功的关键因素之一。

       社会（huì）变革经常要付出鲜血的代价，企（qǐ）业内（nèi）的变革也（yě）常常会引起剧烈的冲突。变（biàn）革的（de）阻碍可能来自习惯的惰（duò）性、既得利（lì）益者的反（fǎn）对，也可（kě）能来（lái）自消极的大多数。扫除这些阻碍（ài）的（de）关键在于高层领导（dǎo），因为在通常情况下，高层管理（lǐ）者既有（yǒu）权力，也有意愿推动变（biàn）革。

       由于IPD变革（gé）的覆盖面广、资源耗费（fèi）多、复杂度高（gāo），启动变革一般（bān）都需要由高层领导、甚至（zhì）是公司CEO直（zhí）接发起，在遇到阻力的时候（hòu），也都会由高层领导（dǎo）直接出面处理，通过表态、授权，甚至直接参与变革，排除（chú）障碍。

       看起（qǐ）来，似乎高层领（lǐng）导都是（shì）变革的发起者、推动者、领导者（zhě）。然（rán）而在我们实（shí）施的很多（duō）IPD项目里，领（lǐng）导（dǎo）有时（shí）却成了（le）变革的阻力。

     变革，既要（yào）改变别人，也（yě）要重塑自我

       变革，缘于企业中存在的诸多突出（chū）问题，比如：产品开发质量差、进（jìn）度慢、成本高，并且市场（chǎng）成功率低，这些（xiē）都是发起变革的（de）原因。因此（cǐ），企业需要一套优秀的研发管理（lǐ）体系，来优化管（guǎn）理模式，改进工作方（fāng）式固化优秀实（shí）践（jiàn），让成功从偶然变成必然。

       在高效（xiào）的管（guǎn）理体系里，对员工（gōng）的职业素（sù）养有较高的要求。日常的工作开展，要求以规划驱动（dòng）、计（jì）划驱动（dòng）、流程驱动。在有的（de）企业里（lǐ）员工达到（dào）了要（yào）求（qiú），反而恰恰是领导（dǎo），常常成为规则（zé）的（de）违反者。

      下面是常见的一些现（xiàn）象：

•       流程意（yì）识薄弱，领导自己（jǐ）处理事（shì）情（qíng），经常超越流程，临时决策，越级指（zhǐ）挥。

•       计划（huá）概（gài）念薄弱，会议遗留需（xū）要自己解决的问题，经（jīng）常超期未（wèi）处理，总是要别人（rén）催。

•       作为（wéi）流程（chéng）环节的审批人，经常不能按时完成（chéng），成为流程执（zhí）行的阻塞点。

•       在公开场（chǎng）合，对（duì）变革（gé）的困难和不足轻易表（biǎo）态，引起人心（xīn）浮（fú）动（dòng）。

       从依靠人，到依靠流程，这个转变看似（sì）简单（dān），但执行起来却很困难。流（liú）程制度建（jiàn）立起来，要所有人（rén）共同遵守才能产生价（jià）值，而人对习惯和过（guò）往经（jīng）验的依赖，导致天然（rán）性地对新流程（chéng）制度有（yǒu）抵触心理。这种人性上的弱点可怕之处就是，领导（dǎo）一个随（suí）意的行为，就可能会（huì）使流程推动人员的大量努（nǔ）力（lì）付诸东流。

       一个（gè）优秀的（de）管理者，会自始至终从自身做起，在（zài）开展（zhǎn）变（biàn）革工作过程中，他们（men）会自（zì）己的（de）行动（dòng）做（zuò）表率支持与（yǔ）鼓励员工推行新的工作流程。领导在企业内的地位决（jué）定了（le）他们的言行总是在众（zhòng）人（rén）瞩（zhǔ）目之下。很多（duō）时（shí）候，员工（gōng）将根据（jù）衡量（liàng）领（lǐng）导的举动来（lái）决（jué）定（dìng）他们自身是否相信变（biàn）革，遵从变（biàn）革，这一点在（zài）管理本不是（shì）很正规的企（qǐ）业（yè）中尤（yóu）为明显（xiǎn）。

       砍掉自己的（de）权力（lì），你真的想（xiǎng）好了吗

       管理体系，是由（yóu）流程制度组成的，从依（yī）靠人的（de）能力和（hé）努力（lì），转变（biàn）为对依靠流程制度。

       20多（duō）年前（qián），IBM顾问（wèn）在（zài）和任正（zhèng）非谈变革时，问任（rèn）正非是（shì）不是下定（dìng）决心变（biàn）革（gé）。IBM顾问说绝大多数西方（fāng）公（gōng）司没有想（xiǎng）好，因为改革就是革自己的（de）命，世界上没（méi）有几家公（gōng）司能够真正成功变革。

       我们在（zài）IPD体（tǐ）系设计（jì）时，会将决策权力合理分层，分布在不（bú）同的团队或角（jiǎo）色中。从高层领（lǐng）导（dǎo）的角（jiǎo）度，一部分权力会逐步下放下去。

       有（yǒu）的领（lǐng）导习惯了过去的工作（zuò）方式，一方面希望从沉重的工作（zuò）负荷（hé）中解脱（tuō），另（lìng）一方面又迷醉于事事听取汇报，将所有权力（lì）集于（yú）一身的快感。

       有的领导技术出身，虽然当上了高（gāo）层领导，但仍然喜欢参与一些技术讨论。可是却区分不开领导的身份与技术专家（jiā）的身份（fèn），经常把（bǎ）业务决策的方式带到技（jì）术讨论（lùn）中，挫伤（shāng）了其他（tā）技（jì）术专家的（de）积极性，也无（wú）法（fǎ）保证技术（shù）方案的质（zhì）量。

       高层干部（bù）不能（néng）习（xí）惯（guàn）性地扎（zhā）到事（shì）务性的工作中去，而应专注于指明（míng）方（fāng）向，管理好团（tuán）队运作。如任正非（fēi）强调（diào）的，高级干部要（yào）砍掉（diào）他们的（de）手和脚，只留下脑袋用来仰望星空（kōng）、洞察市场、规划战（zhàn）略、运筹帷幄（wò）。

    结语（yǔ）

高（gāo）层领导由（yóu）于（yú）其（qí）特殊的地（dì）位，拥有较大（dà）的影响力。既可（kě）能在变革过程中（zhōng）发挥重要作用，也可能因为不恰当的（de）言行，对变革的推动产生负面影响。因此，高层领导（dǎo）更应当注意的行为（wéi），切（qiē）记不要做出不（bú）利于流程改革（gé）的举动，要积极发挥推（tuī）动流程的表（biǎo）率作用，维护流（liú）程的权（quán）威性。