努比亚-需求科（kē） 问：需求管理可能是一些公司的通病，目前我司流程比较（jiào）完善，问题主要（yào）在执（zhí）行层面上。比如需求的（de）锁定偏（piān）晚（wǎn），该（gāi）如何解决（jué）？
孙福生 答（dá）：需求确定比（bǐ）较晚一般情况下是由（yóu）于以下几方面原因引起（qǐ）的，针对（duì）不同病因应对症（zhèng）下药，以下基于三种（zhǒng）不同原因进行分析并解答。
1. 公司不重视需求开发与管理（lǐ）过（guò）程，项目经常“裸（luǒ）奔”，立项后不进行充分（fèn）的需求开发（fā）与分析，经常在需求（qiú）相（xiàng）对模糊的状态下就进入设计过程。
解决办法：系统地（dì）梳理产品需求（qiú）开发（fā）与管理流程，对负责需求开发（fā）与管理的（de）几个关键（jiàn）角（jiǎo）色（市场人员、产品（pǐn）经理、系统工程师（shī））进行合理（lǐ）的（de）分工（gōng）与集成（chéng），把需求调研与收（shōu）集、需求整理与分析、需（xū）求（qiú）定义与分配、需求（qiú）转化与跟踪（zōng）、需（xū）求实现几个过（guò）程进行端到端（duān）串联，同步（bù）引入需求评审机制，每（měi）个节点进行（háng）有效评审（shěn）。一方面是确保前（qián）后（hòu）分解的（de）需求（qiú）一一对应，另一方面（miàn）是（shì）确保每一个过（guò）程（chéng）的需求符合该（gāi）过程的（de）要求时（shí），才能（néng）进入（rù）下一环节，以此（cǐ）来保证需求锁定及（jí）时、准确、有效。
2. 需（xū）求开发过程中覆（fù）盖不全面，没有（yǒu）围（wéi）绕产品包进行（háng）需求开（kāi）发（fā），往往只关（guān）注了（le）产品的功能/性能需求，却（què）忽略了其他（tā）方面的（de）需求。
解决方法（fǎ）：首先，产品需求（qiú）定义（yì）一定要有“包需求”的概念，从产品（pǐn）价值需求（满足用户（hù）的哪些核心价值）、实际（jì）产品需求（功能、性能、包装（zhuāng）、质量、品牌等）、产品附加需求（可制造、可服务、可运输安装、用（yòng）户体（tǐ）验等）三个（gè）层次（cì）自（zì）内向外地进行需求分析，可以确保需（xū）求（qiú）的覆盖度相对完整，不会有重（chóng）大遗漏。其次，在（zài）“包需求”开发过程中一定（dìng）要覆盖到能提供需求信息的（de）所有领（lǐng）域（yù），比（bǐ）如客户、终（zhōng）端（duān）用户、电商（shāng）平台、竞争对手、行（háng）业分（fèn）析报告、各种大会、展会、公司的（de）客服及运（yùn）维窗口，内部产品（pǐn）开发团队渠道均要有效覆盖。收集和汇总相应领域的产品需（xū）求反馈，进行综合分析，以保证需求（qiú）来源（yuán）的全面。有时候，并不是我们（men）无（wú）法锁定需求，而（ér）是没有（yǒu）考虑到某些（xiē）需求的来（lái）源和渠道，尽可能（néng）地覆盖需（xū）求开发的来源可以有效帮助我们（men）提升需（xū）求开（kāi）发的（de）效率。
3. 如果以上两点都（dōu）没有问题，但需求转化过（guò）程（chéng）不清晰，产品（pǐn）需求定义颗粒度不够，为开发过（guò）程中的需求增减和变更（gèng）埋下隐患（huàn）。
解决方法：完整的需求开（kāi）发过程（chéng）根据需求在（zài）不同过程中的（de）形态和要求把（bǎ）需求分为“初（chū）始需求、原始需求、特性需（xū）求、系统需求”四个阶段形态。但很多（duō）企业并（bìng）不清楚这些需求的对应和（hé）转换（huàn）关系，很多只简单地定义了初始需求，例如“产（chǎn）品需要更加便携、易（yì）携带”。这个需求实际上是客户（hù）或者用户的一个诉求，看似（sì）需求明确，实则（zé）非（fēi）常模糊，我们一般叫（jiào）做初始需（xū）求（qiú）。“便携”的（de）标准是什么？是轻、是小、还是可以（yǐ）移动？没有说清楚。随着（zhe）产品开（kāi）发（fā）的进行，试验了无（wú）数次把产品做（zuò）小，但效果不佳，最后加了两（liǎng）个轮子（zǐ）实现了（le）便（biàn）携移动（dòng）的功能。但实际（jì）上在初始需求描述（shù）的基础上（shàng）继续分析，是可以定义出“产品（pǐn）安装4 个移动轮（lún），实现推行”这样的特性（xìng）需求的，再（zài）往下如（rú）何在产品上安（ān）装4 个（gè）轮子，大小、规格、位置的（de）定义是系统需求（qiú）的定义。按照（zhào）这个逻辑（jí），一个客户诉求（初始需求）可能会（huì）衍生出多个特性、系统需求，只有逐一地向（xiàng）下分解和（hé）分析，才能得到更（gèng）全面、更有价（jià）值的产品需（xū）求。这个（gè）传递过程（chéng）一来可以帮助我（wǒ）们清晰完整的定义产品，二来（lái）也可以把最初的初始需（xū）求与最后的产品设计元素建立（lì）起（qǐ）一一对应关系，更有助于过程中（zhōng）对需求的跟踪、评审和验收管理。
Q2：如何（hé）减少需求（qiú）变更？
努比亚（yà）-需（xū）求科 问：需求变更（gèng）较多，比例（lì）较大，如何（hé）减少需求变（biàn）更，并进（jìn）行有（yǒu）效的变更管理？
孙福生 答：如何减少（shǎo）需（xū）求变更这个话（huà）题（tí）一定要从变（biàn）更的（de）源（yuán）头上谈起，不同的变更（gèng）原因有不同的改（gǎi）进办法，追本（běn）溯（sù）源（yuán），一般（bān）一起（qǐ）大量需求变更现场的产生（shēng）不外乎两个原因：
1. 需求（qiú）定义不足（zú）、漏洞百出，后期（qī）当然要（yào）增加（jiā）对所遗漏定义的需求。
解决办法: 首先就（jiù）是项目概念阶（jiē）段就（jiù）把需求定义全面（miàn），具体做法可以参（cān）考（kǎo）上一个问题中（zhōng）所述的解决办（bàn）法；其次（cì）就是为需求（qiú）定义的角（jiǎo）色（sè）（市（shì）场或产品经理（lǐ））分配（pèi）需求稳定度的指标，在（zài）项目（mù）过程的不同阶段，定义（yì）出允（yǔn）许需求变（biàn）更（gèng）的类（lèi）别和（hé）范围是什么，超出范围的变更一旦执行（háng），就要反馈到需求定义角色的绩效中，通过这种方（fāng）法促使需求定义人员一开始就把需求（qiú）定义工（gōng）作做好。
2. 需求定义不准，严谨度不足，导致（zhì）后期经常调整，比如需求（qiú）中本来定义（yì）了“通（tōng）过蓝牙进行信息传输”的（de）功能，但在开（kāi）发（fā）进程中又（yòu）提出客户更希望通过“Wifi 传输”, 导致需求随之变更。解决方法：类似这种现象，要么是需求定义过程缺陷或者人（rén）员（yuán）能力问题，可以（yǐ）根据企业能力对需（xū）求（qiú）开发与（yǔ）管理过程进行优化，并对需求（qiú）分析人员（yuán）能（néng）力进（jìn）行（háng）提升（shēng）；要么就是需求定义人员的态（tài）度问题，因为变更很简（jiǎn）单（dān），没有约束（shù），那为什么要花很大（dà）心思在前面做那么多功课（kè）呢？反正（zhèng）错了可以改。如果是这种原因，就必须制定行之有效的措施加以改进和纠正（zhèng）：
第一，改进变更申请（qǐng）流程，所有申请需求（qiú）变更的来源必（bì）须经过主管领（lǐng）导的审核和批准才（cái）能提交到项目组，从源（yuán）头（tóu）上正视变更这（zhè）件事，告诉所有人这是一件很严肃的事情；
第（dì）二，严格（gé）按照变更流（liú）程执行，进行充分的变更影响分（fèn）析（时间延期（qī）、成（chéng）本增加、质量风险，产生的浪费等），把这些数据（jù）都（dōu）反馈给变更申请（qǐng）者，如果执行变更，申（shēn）请（qǐng）者（zhě）就需要对上（shàng）述的变化负责。事实经验说明，一旦对变更进行了充分的数（shù）据分析（xī），再把数（shù）据反馈（kuì）给变更（gèng）申请者，很多（duō）变更就会取消，因（yīn）为大（dà）家不愿意接受大的变（biàn）化、影响或者风（fēng）险。之所以原来（lái）肆无忌惮，是（shì）因为变（biàn）更申请者（zhě）和项目团队都没有认真分（fèn）析过变更（gèng）影响（xiǎng），都以为任何变（biàn）更都很简单。所以数据分析很重要；
第三，建（jiàn）立变（biàn）更（gèng）控制委（wěi）员会（CCB），变更交由（yóu）CCB 裁决，同步按照（zhào）第一（yī）点的要求进（jìn）行（háng）记录（lù）和统计变更原因（yīn），影响变更责任者绩效。通过以上三个措施改进可以大幅（fú）减少无效的变更，同时可以（yǐ）促使上游（需求分析和（hé）需（xū）求定义）过程做的更（gèng）加精确。同时（shí）也要注意，需求变更的目（mù）的是把产品做好（hǎo），所以不要认（rèn）为有（yǒu）变更就一定是错的，因为即（jí）使你（nǐ）再牛，也不可能（néng）一开始就把所有（yǒu）需求都百分百定义全面（miàn）和准确（què），只是（shì）通过（guò）以上方（fāng）法尽可（kě）能地（dì）让（ràng）这个数（shù）据（jù）逼近100%，剩余的（de）按照（zhào）变（biàn）更流程正常执行即可。
Q3：需（xū）求管理过程中，如（rú）何减（jiǎn）少“扯皮”现象？
酷派-软件管（guǎn）理（lǐ） 问：在实（shí）际执（zhí）行中，困（kùn）难在于（yú）需求的多头管理和下发，出问（wèn）题的时候互相推责任。怎样能够解决这些问题（tí），实现有（yǒu）效的需求管理？
孙福生（shēng） 答：产品需求从“初始需求、原始需求（qiú）、特性需求、系（xì）统需求（qiú）”几个（gè）过程逐级向下（xià）分解，在系（xì）统需求层（céng）面，把（bǎ）每（měi）个需求点分配给不同的开发者（zhě），并通过需求跟踪矩阵进行实时的跟踪（zōng）与验（yàn）收，每个阶段评（píng）审都需要对（duì）需（xū）求的满足（zú）度进行评估，而不（bú）是等到产品验收时（shí）才返回来（lái）讲说（shuō）这个需求（qiú）没满足，那个（gè）需求（qiú）没满足，这个时（shí）候（hòu）“扯皮”现象就会（huì）屡禁不（bú）止。所以总（zǒng）结（jié）下来做到以（yǐ）下三（sān）点，可很大程度上缓解上述问题：
1. 需求细化到系统设计规格，可以落实（shí）到具（jù）体责任人；
2. 建立需求跟（gēn）踪（zōng）矩阵进行需（xū）求跟（gēn）踪；
3. 每个阶段实施验收，未（wèi）满足的需求当下分析责任（rèn）。
Q4：需求分（fèn）析中，调研数据的（de）取样标准为多（duō）少？
好帮手-产品经（jīng）理 问：在产（chǎn）品需（xū）求分析（xī）过（guò）程中，市场调研数据的取样（yàng）最（zuì）佳标准为多少（shǎo）？
付国（guó）良 答：在市场调研之前，会先做（zuò）市场研究，假定一些前提和（hé）结论，而调（diào）查问卷用以验（yàn）证我们的（de）假设和（hé）结论的正确性。为（wéi）了得到（dào）较为科学和全面的验（yàn）证，在成本和（hé）时（shí）间允许的情（qíng）况下，一般应尽量多的获取样本；但是如果在（zài）时间和成（chéng）本限制较紧的情（qíng）况下，每个细分客户群样本量（liàng）建议不少（shǎo）于100 份。
Q5：产（chǎn）品定义中如何（hé）融入客户需（xū）求与用户需求？
好帮手-产品经理 问：客户需求与用户需求的区（qū）别？在产品定义中如（rú）何将二者的需求（qiú）进行合（hé）理融入？
孙福生 答：用户（hù）一般是指（zhǐ）产品（pǐn）的（de）最终使（shǐ）用者，客户（hù）一般是指品牌商、运营商、代理商（shāng）等产品链中与产品运营相关的机（jī）构（gòu）或（huò）个人（rén）。通（tōng）常来讲，广义的（de）客户包含了（le）终端用户，产品本质上是要满（mǎn）足终端用户的需求，唯有如此，产品才具备（bèi）价值，才（cái）能让产品运作的整（zhěng）个链条获（huò）得利益。从这（zhè）个角度来看，我们和（hé）客户的（de）立（lì）场是一致的，用户（hù）需求分析时更多的（de）考虑（lǜ）产品包（bāo）需求中的（de）价值需求与实际（jì）产品需求，客户需求（qiú）分析时更多（duō）的考虑外围（wéi）需求。但（dàn）往（wǎng）往用户期望价格更便宜，客户（hù）期望（wàng）能（néng）够多（duō）赚钱，所以要卖的贵（guì）一些（xiē），这时出现的用户需求与客（kè）户需求的冲突，实际上是一个商业运作和平（píng）衡的（de）问题。平衡这个问题既要考虑（lǜ）用户与客户的利益，还要考（kǎo）虑自身（shēn）的品（pǐn）牌价值以及客户的粘（zhān）性等诸多因素。建议可以在产（chǎn）品需求定义中，单独对客户的需求进行说明定义，重点考虑价格（gé）、利润、维护、运输、安装（zhuāng）和服务以及品牌合作（zuò）等方（fāng）面，以确保产品（pǐn）的商业（yè）运作符合（hé）客户（hù）的（de）基本需求。
产品定义的目的是确保产品是满（mǎn）足开（kāi）发（fā）者、客户、用户及其他利益相关者的利益（yì）诉求，所以（yǐ）产品定义过程实际上是在做需求平衡的（de）工作，核心思想就是每个（gè）利益相关者都（dōu）能够获得自己的价（jià）值和利益。
