IPD体系（xì）是一套产品（pǐn）经营的成功实践，不是（shì）一（yī）套理论模式。IPD体系（xì）在上世纪八十年（nián）代已经由美国PRTM咨询公司在业界推广，广泛在电子信息、机电、汽车、重工（gōng）、家电等（děng）行业。在（zài）中国大陆首先（xiān）是（shì）深圳华为技术公司引入IBM咨询（xún），花费几亿咨询费（fèi）用系统地（dì）引（yǐn）入IPD体系，企业发展（zhǎn）得到（dào）了世人瞩目的效果。

       IPD体系的（de）核心思想：

       （1）产品研（yán）发是投资行为：要从投资（zī）的角度（dù）看（kàn）待产品（pǐn）开发，强调用投资的理念和方法来管理产品开发，主要包括对（duì）产（chǎn）品（pǐn）开发进行投（tóu）资组（zǔ）合分析和管理，以及在产品开发过程（chéng）中（zhōng）进行投资决策评审，做有价值的产（chǎn）品，投资市场目标成功的新产（chǎn）品。

       （2）基于市场（chǎng）的创新：在充分的市场分析及规划的（de）基础上进行创新。在产品开发流程之（zhī）前，需要实施（shī）市场管理流程，充分开（kāi）展需求分析、竞争分析、市场定位等市场（chǎng）管理活动（dòng）；在产（chǎn）品开发过（guò）程（chéng）中，需（xū）要正确定（dìng）义市场需求和产品（pǐn）概念，贯彻以客户为中心的设计（jì）。

       （3）技术开（kāi）发与（yǔ）产（chǎn）品开发相分离：技术开（kāi）发与产品开发实现（xiàn）分离，关键的技（jì）术和技术平台需要在产（chǎn）品开发之前（qián）由专门的团队（duì）开发出来，并能够实现技（jì）术（shù）转化，减少（shǎo）产品（pǐn）开发的风险，缩短新（xīn）产（chǎn）品开发周期和项（xiàng）目可控性，而且有利于技术的突破和进步。

       （4）跨部门协同：成（chéng）立大项目（mù）经理负责制，在公司层（céng）面（而不仅仅是在技术（shù）中心层（céng）面）跨部门（mén）团（tuán）队来负责产品开发的决策、规（guī）划（huá）和新产品开（kāi）发实施（shī），依（yī）据跨部门流（liú）程，通过协同的（de）方（fāng）式来（lái）开展工作（zuò），确（què）保沟通、协调和（hé）决策的高效（xiào）。

       （5）结构化的并（bìng）行开发流程：建立结构合理、定（dìng）义（yì）清楚的（de）、“端到端（duān）”跨部门的开发流（liú）程。产品开（kāi）发的各项技术活动和职能活动并行作业，一开始各方面的人员就参与进来，以缩短（duǎn）开（kāi）发周期，保（bǎo）证新产品质（zhì）量（liàng），保证（zhèng）新产品业务目标成功（gōng）。

       （6）产品线与能力线并（bìng）重：在组织上，建立横向的（de）产品（pǐn）线（或事业部）组织和纵向的能力线（xiàn）（资（zī）源部门（mén）），通过同时（shí）加强（qiáng）产品线和（hé）能力线的建设（shè）及运作，以不断（duàn）提（tí）升各领域的专业能力，并支撑产（chǎn）品线/事业（yè）部实现（xiàn）全流程的管理，实（shí）现产品线（事（shì）业部）经营目标实现，以及快速响应市场的目的（de）。

       为（wéi）保证新管理（lǐ）模式的实（shí）现（xiàn），对公司的组织结构（gòu）和绩效管理模式进行相应设计，保证新（xīn）体系在公司（sī）落实（shí）。在组织（zhī）结构方面，不（bú）再局限（xiàn）于（yú）技（jì）术部（bù）门（mén）内部的项目管（guǎn）理，对公司级产品开（kāi）发项目管理（lǐ）机（jī）制进行建设（shè），培养大项目经理在公司层面（miàn）进行协调。在绩效管理方面，基（jī）于矩阵式管理方式和平衡记分卡，建立“纵横”平衡（héng）的双（shuāng）向绩效管理评（píng）价模式（shì），保证公司能力提升与产品业务发展双（shuāng）向平衡。

       IPD主要解决的（de）问题包括：使产品开发（fā）更加面向市场（chǎng），关（guān）注投资回报，以产（chǎn）品成功评价研发成功。IPD主要（yào）通过建立先进的产（chǎn）品研发管理体系，明确产品开发的市场导向，准确（què）把握客户需求，缩短产品开发周期，提升（shēng）产品（pǐn）质（zhì）量，降低（dī）产品（pǐn）的综合成本，从各方面提（tí）升产（chǎn）品研发效率（lǜ），从而（ér）使产品（pǐn）在市场上获得竞争优势（shì）。